Poczuć się w pracy jak w rodzinie

– Nie widzę zalet pracy w korporacji. Firma rodzinna ma nierozbudowaną strukturę zarządzania, krótki cykl decyzyjny i dzięki temu jest w stanie szybko reagować na zmiany – podkreśla Tomasz Petelicki, dyrektor zarządzający firmy Roleski, który z tą rodzinną spółką związany jest od kilkunastu lat.

Szybki i prosty proces decyzyjny to główny atut pracy w firmie rodzinnej ceniony przez menedżerów na całym świecie. W najnowszych globalnych badaniach firmy Egon Zehnder International, specjalizującej się w rekrutacji na najwyższe stanowiska, wskazało nań najwięcej, bo 56 proc., badanych. Niewiele mniej, bo 53 proc., menedżerów bardzo sobie też ceni długoterminową perspektywę działania rodzinnych biznesów oraz ich silne przywiązanie do wartości.

Zdaniem autorów badania, które objęło 720 szefów i właścicieli z ponad 40 krajów (w tym z Polski), właśnie te atuty rodzinnych firm stanowią ich przewagę konkurencyjną i pomagają radzić sobie z gospodarczymi kryzysami.

Borysław Czyżak, partner zarządzający Egon Zehnder International w Polsce, twierdzi, że rodzinne firmy są coraz częściej zainteresowane rekrutacją  menedżerów z zewnątrz. – Wiele dużych przedsiębiorstw, w tym także znanych giełdowych spółek, wywodzi się z małych rodzinnych biznesów, które powstawały w latach 90. minionego wieku. W większości przypadków dzieci założycieli nie są gotowe albo nie chcą przejąć zarządzania firmą, więc pojawia się problem sukcesji – wyjaśnia Borysław Czyżak.

Według niego ta fala rekrutacji menedżerów pojawiła się w rodzinnych firmach w latach 2006 – 2008, gdy wiele z nich przeszło okres silnego wzrostu, wchodząc na nowe rynki i przejmując konkurentów. Właściciele, którzy muszą teraz zarządzać znacznie bardziej skomplikowanymi biznesami, sięgają więc po wsparcie doświadczonych menedżerów, chętnie z praktyką w korporacjach. Ci zaś często są zainteresowani pracą w firmach, gdzie mogą liczyć na dużo większą elastyczność i szybkość podejmowania decyzji.

Niektórzy dość szybko kończą jednak swą przygodę z rodzinnymi biznesem – odchodzą po roku, dwóch, nie zawsze zresztą z własnej woli. Jak przyznaje Borysław Czyżak, fluktuacja menedżerów z zewnątrz  zatrudnianych w firmach rodzinnych jest jeszcze większa niż w pozostałych spółkach. Problemem bywa długi czas konieczny do zbudowania zaufania, niejasny podział obowiązków, duża odpowiedzialność. (Znacznie mniejsza jest fluktuacja wśród menedżerów, którzy są niejako wychowankami firmy i latami zdobywali zaufanie właściciela).

Zdarza się, że wbrew pierwotnym deklaracjom właściciel nie jest w stanie oddać  w obce ręce zarządzania dorobkiem swego życia. Ewenementem jest  podpisana  pod koniec zeszłego roku Konstytucja Rodzinnej Firmy Roleski, gdzie założyciele-właściciele określili misję i zasady przyszłego rozwoju firmy oraz oficjalnie zatwierdzili Tomasza Petelickiego na swego sukcesora.

On sam  wspomina, że przekazanie władzy w firmie trwało kilka lat – najpierw przez ponad dwa lata podejmował większość istotnych decyzji ze wsparciem Rady Rodziny, by w 2006 roku objąć stanowisko dyrektora zarządzającego. – To moja firma, z którą się utożsamiam i traktuję jak własną – podkreśla  Tomasz Petelicki.

Jak jednak wynika z badania Egon Zehnder, co trzeciemu menedżerowi  w rodzinnej firmie współpracę z właścicielem utrudniają poważniejsze konflikty (często dotyczące oceny zatrudnionych tam członków rodziny). Dwie trzecie menedżerów  twierdzi, że proces podejmowania decyzji w ich firmie nie jest całkiem przejrzysty i zrozumiały, a  trzech na czterech ocenia, że członkowie rodziny mają nad nimi przewagę, gdy dochodzi do planowania sukcesji  i awansów na najwyższe stanowiska.

Obawa, że względy rodzinne biorą górę nad zasługami, to główny argument tych  24 proc. menedżerów, którzy nie wyobrażają sobie pracy w rodzinnej firmie. Inne obawy to mieszanie się członków rodziny w zarządzanie firmą i brak perspektyw kariery.