Według statystyk pracownicy, odchodząc z organizacji, tak naprawdę odchodzą od szefów. Jak to zmienić? Co ulepszyć?

Twierdzi pan, że stosowana w wielu firmach ocena roczna, gdy pracowników mierzy się według jakiejś skali, nie ma sensu. Dlaczego?

Krzysztof Sroczyński: Tradycyjna ocena roczna, w której stosuje się gradację – liczby lub etykietki – nie ma sensu z dwóch powodów. Przede wszystkim dlatego, że zawsze jest to proces nielubiany zarówno przez menedżerów, jak i pracowników, u których zwiększa się w takiej sytuacji poziom stresu i zagrożenia.

Najważniejsze jest jednak to, że – jak pokazują dane – korelacja między ratingami pracownika a jego efektywnością jest mniejsza niż 25 proc. Właściwie ten proces mówi nam więcej o samym menedżerze niż o pracowniku – pokazuje, jakie szef ma przyzwyczajenia, uprzedzenia. Co gorsza, potem przez cały rok pracownicy odnoszą się do tego, jak zostali ocenieni, co zwykle wywołuje u nich duże poczucie niesprawiedliwości.

Co proponujecie w zamian?

Zamiast tradycyjnej oceny rocznej proponujemy wysokiej jakości rozmowy szefa z pracownikiem. Nie co pół roku czy rok, ale częściej; raz na tydzień lub raz na dwa tygodnie.

Czytaj także: Nowe technologie zmieniają wymagania wobec szefów i pracowników. Co się zmieni w przyszłości? Poznaj trendy na rynku pracy

Czy to oznacza, że firmy narzucą teraz menedżerom obowiązek cotygodniowych rozmów z każdym pracownikiem?

Absolutnie nie chodzi tu o narzucanie jakichś terminów. Liczy się cel – czyli to, aby pracownik miał poczucie, że szef interesuje się jego pracą i że ta praca jest ważna. Chodzi także o informację zwrotną pracownika, która jest potrzebna tu i teraz. Dlatego te rozmowy muszą odbywać się raz na tydzień–dwa tygodnie, a nie raz na pół roku. Trzeba stworzyć nowe przepisy dotyczące ich finansowania i organizacji.

Nie obawia się pan, że wywoła to opór menedżerów, zwłaszcza jeśli mają większe zespoły?

Mogłoby tak być, gdyby nie jeden fakt: z badań wynika, że efektywność firm, które porzuciły system ratingowy w ocenie, wzrosła. Pracownicy czują się bowiem znacznie mniej zagrożeni, a rośnie ich poczucie ważności, pewności, autonomii i statusu.

Przecież menedżer może pognębić pracownika, nawet bez przyznawania mu punktów.

Tu chodzi o wysokiej jakości rozmowy coachingowe związane z rozwojem pracownika, budowaniem relacji. Według statystyk pracownicy, odchodząc z organizacji, tak naprawdę odchodzą od szefów, ale bardzo często, szczególnie wśród osób z młodego pokolenia, głównym powodem jest brak poczucia rozwoju. Zadaniem firm i menedżerów jest więc zapewnienie ludziom rozwoju.

Sprawdź: Kobieta szef? Ok, ale nie mój [OPINIA]

To szczególnie istotne w czasach rynku pracownika, który utrzyma się przez dłuższy czas. Firmy muszą zmienić swoją kulturę organizacyjną na taką, która sprzyja efektywności. Nie chodzi o to, aby w firmie było miło i przyjemnie. Celem jest zwiększenie efektywności poprzez to, że ludzie dobrze się tam czują. Do tego trzeba im zapewnić poczucie, że są ważni, że ich praca jest istotna, że uczą się nowych rzeczy, rozwijają się i są doceniani. Wtedy pracownicy będą też bardziej lojalni.

Obawiam się, że niewielu szefów potrafi tak rozmawiać z podwładnymi, by zapewnić im poczucie rozwoju, bycia ważnym i docenianym...

Można się nauczyć takiej rozmowy. Nie są to trudne rzeczy. Podstawą jest model działań społecznych SCARF, który określa, jak współpracuję z drugą osobą na poziomie społecznym. Chodzi o to, by zapewnić ludziom poczucie bezpieczeństwa i zmniejszyć w nich poczucie zagrożenia. Co prawda nie uda się tego wyeliminować, gdyż nasz mózg zawsze będzie szukał zagrożeń, ale jeśli czuję się w miarę bezpiecznie, będę bardziej efektywny.

To oznacza, że rola przywódców i menedżerów bardzo się zmienia. Nie może się ograniczać do tego, że stawiają zadania i rozliczają z pracy. Menedżerowie muszą uczyć się nowych rzeczy i to jest bardzo duże wyzwanie.


Sprawdź aktualne profile najlepszych polskich pracodawców